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Pourquoi « former » les « managers » au feedback est un non-sens ?

June 13, 2019

 

Le « Feedback » est un des anglicismes les plus en vogue en France dans le monde professionnel aujourd’hui, et notamment dans l’univers de la formation. Les offres de formation au feedback sont légions et je vous livre ici les raisons qui font que selon moi, former des managers au feedback est un non-sens.

 

A forces de lectures et d’expérimentations, j’ai posé un cadre à l’utilisation du feedback, dans ma vie pro en tant que coach, facilitatrice et co-designer, qui fonctionne aussi dans ma vie perso. 

Ce cadre mixe différents courants de pensées (Systémie, CNV, AT, Lean start up, Agile, Accord toltèques et du bon sens) car pour ceux qui ne me connaissent pas, ou peu, j’aime décloisonner, créer des ponts, voire hybrider les systèmes, bref mettre du lien, du liant….

Dans les 4 dernières années, j’ai créé 2 outils qui facilitent la compréhension de la systémie du feedback (game of strokes et le cube des émotions). Ces outils ludiques, après avoir été testés auprès d’une 100aine de personnes, sont aujourd’hui combinés dans un atelier d’accompagnement que j’ai nommé « feedback et émotions, outils de collaboration ». 

Ce programme était initialement une formation classique : un one shot de deux jours délivrant des enseignements théoriques et pratiques. Plus facile à vendre a priori si ça passe sur un budget formation, non ? Autant faire comme tout le monde. Bah oui mais en fait non.

En effet, pour toutes les raisons que j’évoque dans cet article, je fais le pari que le format adéquat pour ce sujet est au contraire d’intervenir sur le moyen terme, en test and learn, sur plusieurs rendez-vous avec des apports au fil de la pratique, à hauteur des besoins : proposer un accompagnement au lieu d’une formation.

Un accompagnement auprès de partenaires potentiels de feedbacks volontaires (membres d'équipes), au lieu de la ligne managériale isolée.*

N’hésitez pas à rebondir dans les commentaires et me faire part de votre avis sur ce parti pris à l’opposé de l’offre actuelle sur le marché. Vos feedbacks seront précieux pour la suite.

 

Préambule : feedback, de quoi parlons-nous ?

 

Le feedback, bien que beaucoup utilisé aujourd’hui dans les domaines de l’innovation, de la transfo, du management, vient à l’origine de la cybernétique, la science des systèmes, elle-même à l’origine de l’informatique.

Il signifie rétroaction : action en retour. 

“Process in which the effect or output of an action is 'returned' (fed-back) to modify the next action”. 

http://www.businessdictionary.com/definition/feedback.html

"information about the results of a process" is attested by 1955.

https://www.etymonline.com/word/feedback

 

Dans les relations humaines, cette rétroaction se produit extrêmement souvent, et ce dans trois systèmes relationnels interdépendants : 

  • Dans la relation que vous avez avec vous-même (quand il se passe un événement, quel qu’il soit, cela provoque en vous une émotion, une pensée, un changement de comportement : c’est un feedback individuel interne, qui peut se voir ou pas, selon l’évolution de votre comportement).

  • Dans votre relation à l’autre : quand qqn vous dit qqch ou fait qqch, la façon dont vous percevez ce qqch (feedback individuel interne) impacte la façon dont vous percevez votre interlocuteur, que vous le verbalisiez ou que vous l’exprimiez en langage non verbal (feedback individuel externe).Il impacte donc la relation avec cette autre personne de manière plus globale (feedback interpersonnel). 

  • Dans la collaboration au sein de l’équipe dont vous faites partie : l’évolution d’une relation one to one entre deux membres de cette équipe, impacte l'ensemble de la dynamique collaborative. 

 

 

 

 

Ces 3 systèmes relationnels sont donc interdépendants : 

la façon dont je vais vivre un « événement » comme un feedback donné par un collaborateur ou une action menée par lui, impacte la relation avec ce collaborateur. L’évolution de cette relation impacte à son tour la façon de collaborer de l’équipe toute entière.

 

Nous sommes tous des êtres de relations, donc tous potentiellement des professionnels du feedback, mais des professionnels plus ou moins compétents, plus ou moins conscients de notre niveau de « professionnalisme » !

Alors à quoi formerait une formation ?

Je crois aux vertus d’un accompagnement au feedback sur la durée plutôt qu’une formation, et l’efficacité de cet accompagnement est soumis à des prérequis :

  • Que l’organisation et son top management soient disposés à évoluer dans le sens d’une culture compatible avec le feedback, a minima une culture où l'on accorde de l’autonomie aux équipes dans leur façon de fonctionner,

  • Que les membres d’une équipe puissent être accompagnés au même titre que leur manager, donc que cet accompagnement s’implémente d’abord dans une relation de collaboration et non de manager à managé,

  • Que les participants à cet accompagnement soient volontaires et non désignés.

 

 

1/ Niveau organisationnel : un accompagnement au feedback participe au changement de l’organisation. Sans ancrage culturel choisi, il répond juste à une mode qui risque de faire pschitt.

 

Faire ce choix d’alignement sur une pratique collaborative n’est pertinent que si le top management pratique lui-même le feedback et en a expérimenté les bienfaits. En gros si ce top management est modélisant pour les équipes en dessous, c’est tout bon, le changement culturel est en marche.

Dans le cas contraire, ça ressemble à du « fais ce que je dis et pas ce que je fais », et donc une posture haute de la part du top management avec un sous-entendu de « nous sommes au-dessus de ça » peu encourageant pour la ligne managériale et leurs équipes. 

Cela montre également qu’il ne s’agit pas d’une évolution culturelle de l’entreprise compatible avec la pratique du feedback, cela témoigne au contraire d’une culture plutôt top down, peu propice à la pratique du feedback authentique.

 

Avant de questionner le format d’un accompagnement au feedback, il est donc important de valider qu’il s’agisse bien d’une évolution culturelle souhaitée, dans laquelle la pratique du feedback joue déjà un rôle dans les modes de fonctionnement au sein de l’organisation. A minima, il est important d’avoir conscience que la pratique du feedback génère de l’amélioration continue dans la façon de collaborer. Pour ce faire les collaborateurs doivent avoir la permission de décider du meilleur moyen de fonctionner ensemble, et avoir la liberté d’implémenter ces modalités.

 

2/ Niveau interpersonnel : le feedback est un outil de collaboration avant d’être un outil de management : accompagner le manager seul est contreproductif. 

 

Il ne sert pas à grand-chose d’apprendre sans ses partenaires de feedback !

Changer un comportement demande de s'entrainer dans un environnement favorable : il est beaucoup plus facile d’expérimenter ce changement comportemental quand on n’est pas seul à opérer, et que l’on se trouve dans un environnement où l’on est soutenu dans sa démarche. 

Pensez à l’analogie avec le régime ou le sport…Démarrer un entrainement sportif pendant des vacances entre amis, qui sont plutôt réunis pour faire la fête toute la nuit et se reposer le jour… C’est un peu se tirer une balle dans le pied !

Il s’agit donc bien d’un changement qui doit être opéré aussi bien par les membres de l’équipe que leur manager. Il est essentiel de pratiquer quotidiennement le feedback en situation réelle ! 

Expérimenter dans le cadre de la collaboration est même idéalement un préalable à l’utilisation du feedback dans un rapport de manager à managé. 

Pourquoi le cadre de la collaboration comme préalable ?

Parce que les collaborateurs partagent des objectifs communs, ils sont liés par un même résultat visé, et ont donc tout intérêt à se donner du feedback au moins pour assurer le bon déroulement de leur plan d’action, et optimiser l’atteinte de leurs résultats. Ils peuvent expérimenter dans ce cadre l’échange de feedback également sur leurs comportements. Le cadre de la collaboration est a priori gagnant / gagnant, expérimenter une nouvelle routine de feedback dans ce cadre est facilitant.

 

C’est une hérésie de ne proposer un accompagnement qu’aux managers qui se retrouvent en décalage ensuite avec leur équipe.

Ce décalage de connaissances renforce le rapport de force de n+1 à n-1 et cela peut être assez inconfortable pour le manager :

Avec ses grilles de lecture apprise en un à deux jours de formation, ce manager se retrouve seul au quotidien à pratiquer, ou pire, à se retrouver en posture de sachant, à essayer de transmettre ce qu’il a appris à son équipe, alors qu’il a à peine eu le temps de digérer les informations apprises et encore moins eu le temps de les mettre en pratique.

Pour moi le feedback est profondément égalitaire, c’est un échange d’humain à humain sur un système dans lequel les deux interlocuteurs ont tout intérêt à faire évoluer la relation en bonne intelligence. Le lien hiérarchique y ajoute un niveau de complexité.

Qu’on le veuille ou non, un manager qui donne un feedback à son n-1 le fait dans le cadre d’un rapport de force plus ou moins intense et cela impacte la façon de l’émettre et la façon de le recevoir.