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Pourquoi « former » les « managers » au feedback est un non-sens ?

June 13, 2019

 

Le « Feedback » est un des anglicismes les plus en vogue en France dans le monde professionnel aujourd’hui, et notamment dans l’univers de la formation. Les offres de formation au feedback sont légions et je vous livre ici les raisons qui font que selon moi, former des managers au feedback est un non-sens.

 

A forces de lectures et d’expérimentations, j’ai posé un cadre à l’utilisation du feedback, dans ma vie pro en tant que coach, facilitatrice et co-designer, qui fonctionne aussi dans ma vie perso. 

Ce cadre mixe différents courants de pensées (Systémie, CNV, AT, Lean start up, Agile, Accord toltèques et du bon sens) car pour ceux qui ne me connaissent pas, ou peu, j’aime décloisonner, créer des ponts, voire hybrider les systèmes, bref mettre du lien, du liant….

Dans les 4 dernières années, j’ai créé 2 outils qui facilitent la compréhension de la systémie du feedback (game of strokes et le cube des émotions). Ces outils ludiques, après avoir été testés auprès d’une 100aine de personnes, sont aujourd’hui combinés dans un atelier d’accompagnement que j’ai nommé « feedback et émotions, outils de collaboration ». 

Ce programme était initialement une formation classique : un one shot de deux jours délivrant des enseignements théoriques et pratiques. Plus facile à vendre a priori si ça passe sur un budget formation, non ? Autant faire comme tout le monde. Bah oui mais en fait non.

En effet, pour toutes les raisons que j’évoque dans cet article, je fais le pari que le format adéquat pour ce sujet est au contraire d’intervenir sur le moyen terme, en test and learn, sur plusieurs rendez-vous avec des apports au fil de la pratique, à hauteur des besoins : proposer un accompagnement au lieu d’une formation.

Un accompagnement auprès de partenaires potentiels de feedbacks volontaires (membres d'équipes), au lieu de la ligne managériale isolée.*

N’hésitez pas à rebondir dans les commentaires et me faire part de votre avis sur ce parti pris à l’opposé de l’offre actuelle sur le marché. Vos feedbacks seront précieux pour la suite.

 

Préambule : feedback, de quoi parlons-nous ?

 

Le feedback, bien que beaucoup utilisé aujourd’hui dans les domaines de l’innovation, de la transfo, du management, vient à l’origine de la cybernétique, la science des systèmes, elle-même à l’origine de l’informatique.

Il signifie rétroaction : action en retour. 

“Process in which the effect or output of an action is 'returned' (fed-back) to modify the next action”. 

http://www.businessdictionary.com/definition/feedback.html

"information about the results of a process" is attested by 1955.

https://www.etymonline.com/word/feedback

 

Dans les relations humaines, cette rétroaction se produit extrêmement souvent, et ce dans trois systèmes relationnels interdépendants : 

  • Dans la relation que vous avez avec vous-même (quand il se passe un événement, quel qu’il soit, cela provoque en vous une émotion, une pensée, un changement de comportement : c’est un feedback individuel interne, qui peut se voir ou pas, selon l’évolution de votre comportement).

  • Dans votre relation à l’autre : quand qqn vous dit qqch ou fait qqch, la façon dont vous percevez ce qqch (feedback individuel interne) impacte la façon dont vous percevez votre interlocuteur, que vous le verbalisiez ou que vous l’exprimiez en langage non verbal (feedback individuel externe).Il impacte donc la relation avec cette autre personne de manière plus globale (feedback interpersonnel). 

  • Dans la collaboration au sein de l’équipe dont vous faites partie : l’évolution d’une relation one to one entre deux membres de cette équipe, impacte l'ensemble de la dynamique collaborative. 

 

 

 

 

Ces 3 systèmes relationnels sont donc interdépendants : 

la façon dont je vais vivre un « événement » comme un feedback donné par un collaborateur ou une action menée par lui, impacte la relation avec ce collaborateur. L’évolution de cette relation impacte à son tour la façon de collaborer de l’équipe toute entière.

 

Nous sommes tous des êtres de relations, donc tous potentiellement des professionnels du feedback, mais des professionnels plus ou moins compétents, plus ou moins conscients de notre niveau de « professionnalisme » !

Alors à quoi formerait une formation ?

Je crois aux vertus d’un accompagnement au feedback sur la durée plutôt qu’une formation, et l’efficacité de cet accompagnement est soumis à des prérequis :

  • Que l’organisation et son top management soient disposés à évoluer dans le sens d’une culture compatible avec le feedback, a minima une culture où l'on accorde de l’autonomie aux équipes dans leur façon de fonctionner,

  • Que les membres d’une équipe puissent être accompagnés au même titre que leur manager, donc que cet accompagnement s’implémente d’abord dans une relation de collaboration et non de manager à managé,

  • Que les participants à cet accompagnement soient volontaires et non désignés.

 

 

1/ Niveau organisationnel : un accompagnement au feedback participe au changement de l’organisation. Sans ancrage culturel choisi, il répond juste à une mode qui risque de faire pschitt.

 

Faire ce choix d’alignement sur une pratique collaborative n’est pertinent que si le top management pratique lui-même le feedback et en a expérimenté les bienfaits. En gros si ce top management est modélisant pour les équipes en dessous, c’est tout bon, le changement culturel est en marche.

Dans le cas contraire, ça ressemble à du « fais ce que je dis et pas ce que je fais », et donc une posture haute de la part du top management avec un sous-entendu de « nous sommes au-dessus de ça » peu encourageant pour la ligne managériale et leurs équipes. 

Cela montre également qu’il ne s’agit pas d’une évolution culturelle de l’entreprise compatible avec la pratique du feedback, cela témoigne au contraire d’une culture plutôt top down, peu propice à la pratique du feedback authentique.

 

Avant de questionner le format d’un accompagnement au feedback, il est donc important de valider qu’il s’agisse bien d’une évolution culturelle souhaitée, dans laquelle la pratique du feedback joue déjà un rôle dans les modes de fonctionnement au sein de l’organisation. A minima, il est important d’avoir conscience que la pratique du feedback génère de l’amélioration continue dans la façon de collaborer. Pour ce faire les collaborateurs doivent avoir la permission de décider du meilleur moyen de fonctionner ensemble, et avoir la liberté d’implémenter ces modalités.

 

2/ Niveau interpersonnel : le feedback est un outil de collaboration avant d’être un outil de management : accompagner le manager seul est contreproductif. 

 

Il ne sert pas à grand-chose d’apprendre sans ses partenaires de feedback !

Changer un comportement demande de s'entrainer dans un environnement favorable : il est beaucoup plus facile d’expérimenter ce changement comportemental quand on n’est pas seul à opérer, et que l’on se trouve dans un environnement où l’on est soutenu dans sa démarche. 

Pensez à l’analogie avec le régime ou le sport…Démarrer un entrainement sportif pendant des vacances entre amis, qui sont plutôt réunis pour faire la fête toute la nuit et se reposer le jour… C’est un peu se tirer une balle dans le pied !

Il s’agit donc bien d’un changement qui doit être opéré aussi bien par les membres de l’équipe que leur manager. Il est essentiel de pratiquer quotidiennement le feedback en situation réelle ! 

Expérimenter dans le cadre de la collaboration est même idéalement un préalable à l’utilisation du feedback dans un rapport de manager à managé. 

Pourquoi le cadre de la collaboration comme préalable ?

Parce que les collaborateurs partagent des objectifs communs, ils sont liés par un même résultat visé, et ont donc tout intérêt à se donner du feedback au moins pour assurer le bon déroulement de leur plan d’action, et optimiser l’atteinte de leurs résultats. Ils peuvent expérimenter dans ce cadre l’échange de feedback également sur leurs comportements. Le cadre de la collaboration est a priori gagnant / gagnant, expérimenter une nouvelle routine de feedback dans ce cadre est facilitant.

 

C’est une hérésie de ne proposer un accompagnement qu’aux managers qui se retrouvent en décalage ensuite avec leur équipe.

Ce décalage de connaissances renforce le rapport de force de n+1 à n-1 et cela peut être assez inconfortable pour le manager :

Avec ses grilles de lecture apprise en un à deux jours de formation, ce manager se retrouve seul au quotidien à pratiquer, ou pire, à se retrouver en posture de sachant, à essayer de transmettre ce qu’il a appris à son équipe, alors qu’il a à peine eu le temps de digérer les informations apprises et encore moins eu le temps de les mettre en pratique.

Pour moi le feedback est profondément égalitaire, c’est un échange d’humain à humain sur un système dans lequel les deux interlocuteurs ont tout intérêt à faire évoluer la relation en bonne intelligence. Le lien hiérarchique y ajoute un niveau de complexité.

Qu’on le veuille ou non, un manager qui donne un feedback à son n-1 le fait dans le cadre d’un rapport de force plus ou moins intense et cela impacte la façon de l’émettre et la façon de le recevoir. 

Le fait d’expérimenter au même moment une nouvelle pratique ou une pratique revisitée, permet de remettre du droit à l’erreur dans la pratique, de l’humilité dans le rapport à l’autre, et ce malgré le lien hiérarchique. 

Il sera alors d’autant plus jouable pour le récepteur n-1 de ne pas se sentir obligé d’accepter un feedback de la part de son boss, de se sentir même libre de refuser si besoin, en argumentant son choix.

Expérimenter ensemble crée et renforce le lien.

 

3/ Niveau individuel : un changement de comportement ne s’apprend pas, il s’expérimente et est le résultat d’un choix personnel : 

 

Il ne s’agit pas de se former au feedback, mais plutôt de remplacer des routines existantes et donc de se « déprogrammer » dans un premier temps : 

Comprendre en quoi la façon dont on donne et on reçoit du feedback peut poser problème pour soi et/ou pour son entourage, se nourrir d’apports théoriques structurants à hauteur de ce dont on a besoin, juste ce qu’il faut pour revisiter le process de manière plus objective et ensuite poser une hypothèse de nouvelle routine à tester. 

Ce sont selon moi les conditions qui permettent d’amorcer un changement choisi, durable.

 

En effet, il ne s’agit pas non plus d’apprendre à donner du feedback, car pour apprendre, encore faudrait-il ne pas savoir, et avoir très peu pratiqué ! 

Or, pour la plupart des participants à ces formations, tous ont a minima exploré la posture de récepteur de feedback, à défaut d’avoir beaucoup pratiqué celle d’émetteur. 

En cela, ils sont experts du sujet, et malheureusement plutôt experts des dégâts du feedback maladroit voire mal intentionné, alors plus dévastateur que constructif…Ils ont donc tous potentiellement un avis sur ce qu’il faut et ne faut pas faire.

Répondre à ce niveau de connaissances par une formation, c’est nier la maturité des participants en la matière : la posture de sachant du formateur n’est pas adaptée à ce sujet. 

Il peut certes apporter des apports théoriques, mais les participants sont sacrément équipés côté expérience, parfois plus qu’un formateur à son compte, potentiellement moins confronté quotidiennement au feedback border, ayant plus souvent l’occasion d’échanger du feedback avec d’autres formateurs « aware » sur cette pratique. 

Donner le temps aux participants, de partager ce qu'ils ont tiré de leur expérience comme apprentissages est essentiel. Voir ensuite dans quelle mesure ces apprentissages peuvent être généralisés, identifier les trous dans la raquette et ensuite les compléter par des apports théoriques, Voir ensuite dans quelle mesure ces apprentissages peuvent être généralisés, identifier les trous dans la raquette et ensuite les compléter par des apports théoriques, histoire d'amorcer une nouvelle pratique ou du moins une pratique itérée : c'est selon moi bien plus efficient. 

 

La formation a un autre biais : 

Elle sous-entend qu’on sait faire en sortant de là. Qu’on est certifié. Or on ne peut être certifié en feedback, c’est un leurre. C’est comme si on soutenait qu’au bout de deux jours on est certifié en relations humaines !

D'une part, la déprogrammation prend du temps, défaire une routine n’est pas une mince affaire. Trouver une nouvelle routine à tester prend aussi du temps.

D'autre part, s’il suffisait de faire comme on a appris pour que l’effet escompté se produise, cela sous-entendrait que l’humain est mécanique. Heureusement, il est bien plus impermanent qu’une machine ! 

Le contexte, la culture de l’organisation et celles des interlocuteurs, leur personnalité, leur niveau de bienveillance et de motivation… : le nombre de variables est vertigineux. 

 

Enfin la formation est assez souvent "chaleureusement" proposée, voire imposée. Or un changement de comportement ne s’impose pas :

Qui n’a pas un jour dans sa vie tenté de faire un régime, se mettre ou se remettre au sport, arrêter de fumer, ou je ne sais quoi encore ? 

Entre le moment où l’on se dit que ce serait bien de le faire et le jour où on se décide, il se passe toujours du temps. C’est souvent un déclic, une évidence, celle d’une motivation personnelle, encouragée parfois par un autre qui prend la même décision ou qui vous challenge, mais la décision vient de vous.

Peuvent s’ensuivre des moments de solitude et de doute sur le parcours. Si la motivation n’est pas suffisante, la tentation de reprendre ses vieilles habitudes prend le dessus.

Un changement comportemental, pour être vraiment intégré, doit être c