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Du « feedback au feeling » au « feedback de pro»

December 6, 2018

Le « feedback » : nutriment ou poison potentiel de la collaboration.

 

Feedback : de quoi parle-t-on ? Avec quel terrain de jeu ? 

 

Cet article a pour ambition de clarifier ce qu’est un feedback au sens professionnel du terme, et de préciser les systèmes relationnels professionnels dans lesquels il est nécessaire d’installer une routine du feedback.

 

« Feedback », ce mot est plus que galvaudé, on l’utilise à tort et à travers, alors voici pour commencer une tentative de cadrage :

Il s’agit ici de détailler le feedback en tant qu’outil de base de la collaboration, versus de simples compliments ou critiques données hors du cadre de la collaboration !

Le feedback en tant qu’outil indispensable, car de plus en plus d’équipes travaillent de manière transverse, réunissant des collaborateurs qui ne se connaissent peu ou pas et qui vont être amenés à collaborer. Ils vont devoir pour ce faire, ajuster leur culture et plus largement leur cadre de références professionnel. 

Installer une routine* du feedback leur sera d’une grande utilité pour opérer cet ajustement de leur cadre de références et celui de l’atteinte de leurs objectifs.

 

Limité à ce terrain de jeu de la collaboration, le feedback, qui au sens premier du terme est une « action en retour », se définirait alors comme le fait qu’un collaborateur, prenne le temps de faire un retour verbal ou écrit à un autre collaborateur, concernant une tâche précise (le résultat atteint et/ou la manière de l’atteindre), tâche qui s’inscrit dans le cadre d’une activité commune aux deux interlocuteurs. 

Ce geste du feedback ne serait alors pas facultatif mais prévu dans les modalités de la collaboration.

Ce terrain de jeu de la collaboration concerne à la fois les équipes, donc des collaborateurs sans lien hiérarchique, mais également la collaboration entre un collaborateur et son manager. 

Feedback de la part du manager sur la façon dont le collaborateur a de mener sa mission, et feedback de celui-ci sur la façon dont le manager le manage. Le feedback a tout intérêt à être fait de manière réciproque, les jeux de pouvoirs s’installant plus facilement lorsque cette routine se fait à sens unique. 

Cette réciprocité permet à chacun de faire l’expérience récurrente d’être émetteur et récepteur de feedbacks, ce qui permet de développer une certaine humilité vis à vis de la réalisation de ces 2 gestes, et donc de l’empathie vis à vis de son interlocuteur. 

 

Lorsque l’activité faisant l’objet d’un feedback est hors scope de la zone de collaboration des deux interlocuteurs, ce feedback n’est a priori pas un moyen de mieux collaborer, il prend alors un caractère plus facultatif, et peut être perçu comme intrusif. Il paraît particulièrement opportun de demander la permission au récepteur de lui donner un feedback, car celui-ci relève plus de l’avis gratuit que du feedback à proprement parlé. 

 

En résumé, il y a nécessité de feedback quand il y a enjeu. C’est le cas lorsque les interlocuteurs ont des activités respectives qui suivent un objectif commun, ils sont donc dans la nécessité, voire l’obligation, de collaborer. Ce qui est en jeu pour les deux parties c’est leur capacité à collaborer pour délivrer. C’est parce qu’il y a cette nécessité que le feedback doit se professionnaliser. Il permet l’ajustement de cette collaboration en bonne intelligence.

 

 

 

Les règles d’échange de feedback du point de vue du récepteur :

 

A la base de la communication, il y a un émetteur, qui émet un message auprès un récepteur.

Il s’agit donc non seulement de formuler son feedback de manière claire et argumentée (nous aborderons ce point en détail un peu plus bas), mais également de vérifier que le récepteur a reçu le message ! 

En effet, on s’inquiète souvent de la manière dont on formule nos feedbacks, mais le feedback étant une action en retour à une autre action, il apporte une nouvelle information à laquelle le récepteur peut réagir. 

Le récepteur étant humain, sa façon de recevoir peut prendre différentes formes :

  • il peut recevoir le message, c’est à dire l’entendre et en tenir compte par la suite. Tout roule ! Il l’accepte.

  • il peut également l’entendre et le filtrer, c’est à dire en modifier le sens. Nous avons tous cette capacité à filtrer, cela fait partie de notre « logiciel ». C’est une forme de protection de notre façon de voir le monde et de se voir dans le monde. Nous pouvons inconsciemment atténuer la portée du message, exagérer cette portée ou carrément inverser le sens du message. (Lorsque ce filtre est conscient, on passe du côté de la mauvaise foi, c’est un autre sujet !)

  • Le récepteur peut enfin refuser le message, ou le mettre en attente, n’étant pas disponible à ce moment pour entendre le message. 

En partant du principe que le récepteur reçoit le message, deux choix s’offrent donc à lui : il peut le refuserou l’accepter.

Alors oui, on aimerait croire que, parce qu’on a émis un message, il va être reçu, mais cela revient à sous-estimer l’humanité de notre interlocuteur !

 

Les règles d’échange du point de vue de l’émetteur :

 

Pour que le feedback soit efficient, il doit être entendu, l’émetteur a donc tout intérêt à le formuler de sorte qu’il soir clair et a priori recevable.

Cette condition dépasse largement le simple critère de la sincérité, condition qu’on a tendance à croire suffisante alors qu’il n’en est rien :

Certain.es s’étonnent encore que leurs critiques ne soient pas entendues : « Mais je pensais vraiment ce que je lui ai dit pourtant !» ou encore « il.elle méritait bien d’entendre ça ! »… Oui et donc ? 

Dans la mesure où vous souhaitez que votre message soit entendu et reçu, ce message a tout intérêt à comporter certaines informations complémentaires au noyau de base. 

Imaginons que vous bossez avec Bob et que le noyau de base de votre pensée soit (je prends volontairement un extrême) : 

« Ce que fait Bob depuis le début de la mission est inefficace, voir contre-productif ». Vous avez le droit de le penser, mais comme disait Cyrano, « c’est un peu court jeune homme » ! Formulé tel que, vous vous en doutez, Bob n’aura pas du tout envie d’aller dans le sens de la collaboration !

La formulation en l’état créera plutôt les conditions pour que Bob refuse votre message avec des arguments tout à fait recevables. En revanche une formulation argumentée d’éléments factuels et tangibles, justifiant que le résultat atteint n’est pas au niveau du résultat visé, que la façon dont Bob a bossé pour arriver à ce résultat pourrait largement être améliorée… et soyons fous, qu’une discussion en découle pour identifier ces pistes d’amélioration. Là la collaboration est possible.

 

 

Critiquer sans dépasser ce stade du diagnostic (résultats visés, résultats atteints), sans donner de piste d’amélioration, ça n’est pas un feedback au sens outil de collaboration, c’est seulement une critique. Le feedback a un impact plus systémique que la critique, il a pour objectif de faire avancer le système de la collaboration. Système qui dépasse la simple relation entre deux personnes.

 

 Nous avons fait le tour du cas où un collaborateur veut donner un feedback à un autre collaborateur.

Une autre façon de faire avancer la collaboration est de demanderdu feedback. Combien de discussions à la machine à café de personnes regrettant de ne pas avoir eu de feedbacks de la part de leur manager ou leurs collaborateurs, sur un accomplissement de tâche réussie, dont ils sont fiers, ou sur l’accomplissement d’une tâche dont ils ne sont pas satisfaits et sur laquelle, ils supposent que leur manager ou leurs collaborateurs ne soient pas satisfaits non plus. 

Combien parmi ces personnes ont demandé du feedback ? Combien ont répondu à leur besoin de feedback ?

Demander du feedback n’est pas culturel en France, et pourtant quelle énergie gagnée de demander directement à la personne le feedback dont on a besoin !

 

Une dernière règle d’échange est de se donnerdu feedback. Là encore, la culture française ne s’y prête pas beaucoup. Dans la situation décrite ci-dessus, combien parmi ceux qui ont besoin d’un feedback, prennent déjà à leur juste valeur le feedback qu’ils se donnent. 

On est tous capable d’autoévaluer le résultat atteint et la façon dont on l’a atteint, en revanche peu d’entre nous accordent une juste valeur à cette auto-évaluation.

« Prétentieux », « auto-suffisante », diront certains ? 

Si c’est argumenté, il n’y a rien de prétentieux à se donner ce feedback, et pourtant que de croyances sur ce point, la peur de se pavaner, de se mettre en avant… Alors que parfois c’est même tout l’inverse qui se produit : faute de prendre le temps d’argumenter son auto-évaluation, le jugement que l’on se porte peut-être très dur. L’exigence que l’on a, vis à vis de soi, gagne à être challengée par les autres. Demander du feedback est un moyen de tempérer notre auto-évaluation. 

 

 

 Une fois qu’on a dit tout ça, comment bien argumenter un feedback ?

 

Au-delà des éléments factuels déjà évoqués plus haut, (résultats visés, résultats atteints et pistes d’amélioration), pour optimiser les chance qu’un feedback soit entendu, il peut être bien utile d’utiliser la grille d’analyse transactionnelle du « signe de reconnaissance authentique » de Claude Steiner :

Un feedback authentique est approprié, dosé, personnalisé, sincère et pouvoir être argumenté.

 

(Extrait de l’article du 22 nov)

Un feedback est appropriéà la réalité de la personne et de la situation : par exemple donner un retour sur une tâche qui ne relève pas du cadre de la mission de la personne, voir qui relève de la mission d’une autre personne n’est pas approprié. Autre exemple faire un retour de manière cruciale, sur un point de savoir être, alors que la personne n’a pas besoin d’être dans l’interaction au quotidien pour accomplir sa mission n’est pas approprié. 

 

Un feedback est dosé, il est adapté à la culture de la personne et l’intensité de la relation : par exemple formuler un retour avec distance alors qu’on travaille avec son interlocuteur depuis des années dans une belle complicité, peut provoquer de la défiance chez cet interlocuteur, qui va potentiellement filtrer le contenu de ce qui est dit.

Autre exemple, donner un retour bourré de sous-entendus ironiques ou humouristiques à une personne qui culturellement est habituée à des messages clairs et directs est risqué. 

 

Un feedback est personnalisé, ciblé par rapport à la personne et contextualisé.

Par exemple, faire une généralité comme « j’ai beaucoup de mal avec les personnes qui » en croyant que son interlocuteur va comprendre qu’on fait allusion à lui/elle, est hors sujet, l’interlocuteur ne va pas se sentir concerné ou peu concerné, et ne va pas prendre le message.

De même faire un retour qui ne tient pas compte du contexte dans lequel l’interlocuteur a fait quelque chose, que ce contexte ait facilité ou compliqué la tâche en question, va faire que l’interlocuteur risque de relativiser le fond du message faute d’être contextualisé, et peut-être passer à côté de ce message.

 

Le feedback est sincère, il vient des tripes : et souvent si ça n’est pas le cas, le langage non verbal le signale à votre interlocuteur. Ne sous-estimez pas son intuition.

Il peut arriver que vous soyez missionné pour donner un feedback qui n’engage pas que vous, n’hésitez pas à préciser ce point. Le risque étant qu’intuitivement votre interlocuteur capte que vous n’êtes pas complètement en accord avec ce que vous dites et ne recevra par conséquent pas le message à 100%.

 

Le feedback est argumenté :

Quoiqu’il arrive l’argument est essentiel, cela permet de spécifier ce qui donne pleinement satisfaction ou déception, afin que l’interlocuteur sache où sont ses/les points d’amélioration et ait la main sur l’amélioration potentielle à apporter.

  

 

 

Qu’est ce qui est en jeu au-delà de la portée de nos messages bien sûr ? La façon dont on reconnaît notre interlocuteur en tant qu’être humain. 

 

Globalement derrière la mécanique du feedback, se joue la façon dont on nourrit notre propre besoin de reconnaissance mais aussi celui de l’autre, celui de nos interlocuteurs, celui de l’équipe dont on fait partie ou qu’on manage… 

Reconnaissance de quoi ? De notre humanité, de notre présence a minima. Prendre une décision à la place d’un collaborateur ou sans le consulter c’est une façon de ne pas reconnaître sa présence. 

Recevoir un feedback, ne pas manifester son refus et décider consciemment de ne pas en tenir compte sans argumenter ce choix, peut donner un signal de reconnaissance négative à l’émetteur du feedback.

Si je dis bonjour à votre voisin sans noter votre présence, sans même vous adresser un regard, vous sentez bien qu’il y a plus agréable comme comportement. Je vous envoie de la reconnaissance négative rien que par le non verbal.

La notion de reconnaissance est plus large que le feedback et est très utile pour préciser le scope du feedback.

Mais cet article est bien assez long comme ça, alors suite au prochain article !

En attendant à vos commentaires et compléments d’info.

Merci de vous être accordé du temps pour lire cet article. J’espère qu’il vous sera utile.

 

 

#AtelierCodevFeedback #InstallerUneRoutine #DèsJanvier2019

intéressé.es ? Faites-moi signe sur carine@cestunconcept.com 

 

 

*Routine : habitude de penser et/ou d’agir devenue mécanique.